“把話說透,把愛給夠”,這家企業夠“奇葩”嗎?

2019-10-21 11:23:09     來源:城鎮網     作者:     瀏覽次數:480

 

 

  它建造的美式木結構住宅超過了美國標準,把農民工改造為高素質的產業工人和文質彬彬的紳士;《德勝員工守則》從“手抄本”到出版再版29次,甚至被業內人士稱為“奇書”和中國企業管理的“圣經”;老板寫劇本、拍戲、拍電影“不務正業”,幾乎做甩手掌柜多年;沒有總裁辦,不設副總裁;財務報銷不用領導簽字還不出問題。這家公司叫德勝(蘇州)洋樓有限公司。

  國務院國資委主管,中國企業聯合會主辦《企業管理》。統一刊號:CN11-1099/F ,郵發代號:2-650,每月5日出版,全彩印刷;全年12期,每期128頁;全年288元,每期24元。全國各地郵局均可訂閱。微信公眾號“企業管理雜志社”訂閱。

  帶著好奇和探尋之心,道可·商業覺醒私董會(下稱私董會)“探訪特色標桿企業游學活動”,于近日走進了知名企業德勝(蘇州)洋樓有限公司(以下簡稱德勝)總部。

  在一天半探訪和學習中,私董會時時處處都能感受到德勝“誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑”的核心價值觀的存在,以及德勝的人性化管理、精細化管理和系統化管理。

  德勝企業文化中的“把話說透,把愛給夠”,是指在制度上把話說透,把“小人”變成君子,注重培養員工嚴謹的工作作風和良好的個人習慣;在文化上把愛給夠,讓員工有尊嚴地獲得實惠,給員工紳士待遇,而管理者則成了“精神貴族”。

  德勝在管理上杜絕高高在上、紙上談兵的官僚主義,而是提倡沖鋒在前、一專多能。德勝強調管理者如果不堅持一線工作,就會失去發現問題、解決問題的能力,各級管理者每個月都要到一線去代崗。在這里,勞動是一件光榮的事,德勝體系對管理者和員工一視同仁,提倡帶著愛去工作。

  探訪期間,私董會與德勝總裁聶圣哲先生面對面交流,學習與解讀其獨特的企業文化和先進的管理之道。

  企業需要什么樣的發展觀

  見到聶圣哲先生,大家都被其熱情、爽朗的性格所感染,同時為他對細節孜孜以求到“變態”地步的精神所深深折服。

  聶先生說,自己從半年前接觸“商業覺醒”就在反復思考,我們這個民族一直在力圖掙脫原來的枷鎖,但是也會慢慢被套上新的枷鎖,因為還沒有學會解放自我。做企業也是如此,有的人企業做得非常好,把企業規模做得非常大,但是也做得非常累,其中很多辛苦都是自找的,因為很多時候我們手里握著一大把幸福,但是還要尋找新的幸福,大多數人很難駐守已經擁有的幸福。

  很多人做企業的時候都是將“強”“大”聯系在一起,但是德勝做企業決不會盲目追求“強大”。那么德勝是不是不要發展呢?企業肯定是需要發展的,但是發展需要建立在力所能及的基礎上,要學會掌握主動權。如果盲目地去追求“強大”,就容易陷入“虛胖”“弱大”的境遇。

  說到“商業覺醒”時,聶先生認為中國的人口紅利已經逐漸消失,人工成本在不斷增加,所以大量的企業轉移到了東南亞國家。因此“商業覺醒”是非常重要的,并且“覺醒”是全方位的,包括企業發展建設的定位、企業規模的定位、企業方向定位等。

  到底什么是好企業

  一般人會把公司利潤作為一項重要指標。德勝的市場占有率在行業中達到70%,但是它把每年的銷售利潤率控制在20%左右,因為聶先生認為:“超過25%就意味著暴利,就是對消費者不尊重。”

  在2015年,聶先生的一個朋友推薦其靠投資股票賺錢。當時,聶先生分析了股票投資的三種情況:第一就是血本無歸,第二是賺回成本,第三是賺得一筆巨款。

  聶先生認為最差的狀態就是依靠炒股賺得巨款。因為公司的員工都會認為聶先生可以依靠這種方式去賺錢,然后大家也去尋找這種賺錢機會,也就沒有人肯踏踏實實工作。

  所以后來德勝沒有用這種投機取巧的方式賺錢,否則丟掉的是人心,丟失的是“工匠精神”。因此,企業家一定要知道應該做什么,不應該做什么。德勝從來不做不可驗證的事情,始終努力打造一個穩定、安全、公平、公正的工作環境,除了“五險一金”外,德勝還為每位員工購買了商業保險。

  德勝員工長期受德勝文化的熏陶后都變得非常平和,德勝永遠不搞績效工資,因為績效會讓員工不擇手段;也不搞股權激勵,因為新員工無法享受這種待遇。德勝員工工齡都非常長,60%以上的員工工齡都超過10年,但是工資并不是非常高,為什么他們能夠在德勝工作這么長時間呢?

  因為他們相信企業不會不管他們。聶先生認為“商業覺醒”不能僅僅是依靠企業家個人去“覺醒”,必須是企業中的大部分員工能夠“覺醒”,能夠懂得什么是財富,什么是過眼煙云,能夠懂得不貪婪、不攀比。德勝鼓勵員工考駕照,但是聶先生一開始就告訴員工,可以買二手車,不要攀比誰的車比較好,不要在糊涂的路上奮勇前進。

  聶圣哲(左)向探訪德勝洋樓的道可智庫創始人李志宏(右)贈送《德勝員工守則》

  德勝要做一家真實的公司,它把價值觀中的“誠實”放在第一位。聶先生說,德勝沒有這樣那樣的辦公室,沒有辦公室主任,因為很多辦公室主任只對領導負責,欺負其他人。德勝除了財務部門,其他部門都實行輪崗制,所以任何時候任何人辭職德勝都不怕,都不會讓公司處于被動。

  另外,德勝每年會給員工發大量的獎金,并且是現金。因為聶先生要讓員工知道獎金是沉甸甸的。在聶先生看來,很多在國外讀書的孩子從來不認為他們從銀行取的錢是父母的,覺得那是ATM里面的錢,這就是糊涂。

  從2000年開始,德勝員工的費用報銷都不需要審批,就算是秋冬換季去外地出差買羽絨服的錢都可以到公司直接報銷。因為德勝有一個原則,就是絕不讓員工在工作當中受損,讓公司占員工便宜,一定要讓員工光明正大、合理合法地占公司便宜。在聶先生看來,德勝不能讓員工升官,也不能給員工帶來榮譽,所以就只能帶員工發點小財。人不能把賬算得太精明,否則就沒有人與你打交道了。

  那么,員工是否可以無底線占公司便宜?如何把握這個度?從1997年到現在,德勝員工每天就餐的費用是6元,員工的消費是比較低的。但是稅務局非常奇怪為什么德勝要買那么多的豬肉和雞肉,后來發現都是公司食堂用的。

  稅務局領導看德勝對員工這么好,就說這些都可計入成本。另外,德勝有些人請不起保姆接送孩子,德勝為此召開了聽證會,就“是否讓雙職工在下午3點去學校接孩子”的事情進行討論,但是兩次都沒有通過。因為有員工說,如果公司這樣做就沒有公司的樣子,一旦公司倒閉了,以后還能去哪兒享受現在的福利?

  所以,聶先生認為,當企業把一個平臺辦得非常公平時,要相信員工在一些事情上會做出合適的選擇。不能因為某一個人無底線,讓全體人員受罰,一定要讓員工知道來到這家公司可以得到的好處,但是這個好處一定要光明正大,不能在暗處。德勝也從中發現總結出企業管理的經驗,以及不同人的不同特點。

  德勝成立20多年,現在面臨著人員老齡化的問題,但是德勝給員工辦理了養老保證金,這不僅僅是照顧老員工,同時也是給員工的一種激勵,告訴他們公司是對他們負責的,是管他們的。“很多中國人都是想著將財富傳給后代,但是我不會。我們把大量的資產存起來是為了未來更好地幫助員工,在這個基礎上帶領員工好好做事。”聶先生如是說。

  他還說,德勝必須在現有項目還不錯的基礎上,再做一些項目,例如電商輔助公司等,這樣才能保證員工有比較富足的收入,生活得更好。

  管理始終與教育聯系在一起

  “企業家想要長遠發展,就必須‘覺醒’。我們‘覺醒’還要帶動每個員工‘覺醒’,讓每個員工都知道‘覺醒’對他是好的,這需要一點一點引導、訓練。所以管理的真諦一定是教育,就是施教者依靠毅力不厭其煩地重復,讓受教育者一點點、甚至是打折扣接受的過程。

  員工之所以如此平和,正是因為德勝的管理始終與教育聯系在一起,始終在解開員工的疙瘩,始終在警惕‘狼文化’。并且我們告訴員工,既然來到這個世界,只要做好應該做好的事情,就不怕沒有立足之地。德勝只有20多位管理者,最好的時候有2億多元的年收入,德勝的成功就是因為有非常好的管理環節。”聶先生說道。

  商業該如何“覺醒”

  聶先生認為商業覺醒重視“向善”和“向上”,只有做到“向善”,才能做到“向上”。在他看來,“向善”不僅是對員工的“善”,還有對客戶的“善”,這體現在以下幾點:

  第一,要對客戶好,因為客戶信任你才會買你的產品。如果對最信任你的人都不好,企業家的本職工作就沒有做好,因此首先需要把產品質量做好。

  第二,要對員工好,因為員工不管是在你發達時,還是落魄時,都對你不離不棄,所以要對得起員工,讓他們有保障、有安全感。

  第三,如果還有些余力,就可以對熟悉的弱勢者好,如給貧困的孩子一些捐助等。

  聶先生認為,很多企業通常會出現一個問題,就是董事長與公司元老溝通有困難。面對這種問題,董事長要經常“金蟬脫殼”。很多有20多年歷史的老企業會有一批元老,對這些元老一定要“杯酒釋兵權”,工資、獎金照發,但是沒有權力。

  例如,德勝有總經理,但是沒有副總。不設副總不是怕副總多拿工資,而是副總會為“刷存在感”做出很多于公司不利的事情。經營公司就是要讓一位天才帶領一群聽你話的人,這樣才能讓大家各司其職、健康成長。不要去虧待、傷害企業元老,要讓他們安度晚年,同時要重新塑造一個有活力的組織。

  企業需要合適的員工

  聶先生說,《德勝員工守則》是基于對中國人和西方人的觀察總結出來的。我們中國人總是看不起動手勞作的人,“勞心者治人,勞力者治于人”的觀念還沒消除。

  聶先生最近看了一篇關于德國學校的文章,發現德國大學的錄取率非常低,最高的時候是27%,最低的時候是23%。德國有很多技校,而且技校都是企業辦的,技校的學生畢業后會留在企業工作。這說明德國重視“能工巧匠”的培養,這也是德國能成為制造強國的主要原因之一。

  聶先生說,他從國外回來的時候,帶了一群老木工,他教這些木工做美國式的洋樓。聶先生認為木工本身就具備一些特質,都是比較細心、謙遜、認真的,人的性格是天生的,后續改變很難。所以,在聶先生看來,企業需要善于發現這些適應企業發展的人,建立合適的組織體系。

  在德勝一直是采用學歷最低配置原則。如果一個崗位能用初中生,就不用大專生,能用大專生,就不用本科生。

  聶先生認為:“學歷最低配置原則對于制造企業是個真理,只要員工能夠照葫蘆畫瓢,就千萬不要讓他再提出什么其他想法。這樣就能保證企業的穩定、平安。但是對于互聯網行業,還是要配置高學歷的團隊,讓更加專業的人幫助企業解決難題。解決問題還是靠專才,而核心人才可遇不可求。”

  德勝如何做產品

  在說到產品問題時,聶先生談到了以下幾點:

  第一,德勝的成功是有基礎的,因為德勝的木工傳承了前人的木工基本功,沒有基本功的人拿電鋸都會拿不穩。德勝有一批非常好的工匠,德勝辦的學校培養出了全國甚至全世界的木工比賽冠軍,所以德勝的房子質量經得起世界最嚴格標準的檢驗。

  第二,我們要捫心自問,如果德勝的營業額增加了三倍,員工工資是否要增加三倍?這對我們來說可能就是個問題,因為營業額增加三倍可能就意味著員工的勞動量增加了三倍。

  所以,經營企業首先是要活得好,然后在一個曲線上選擇最佳點,不能一味地追求強大、追求完美、追求舒坦、追求游刃有余,而是“善”中有“上”,“上”中有“善”,兩者之間相互包含。當企業在發展中出現盲點時,要注意抓住核心產品,把它做好。

  最后,聶先生說很多人感嘆人生短暫,但是人生并不短暫,只是覺悟得太遲。我們這一生如果將幸福、快樂與能夠做的一點點小事結合在一起,就會更加有意義。

  商業覺醒私董會探訪感悟

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